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为什么CEO只要开会就能坐领高薪?


        哈佛商学院教授拉克希?库拉纳(Rakesh Khurana)说,自1980年代开始,带有传奇色彩的企业人物纷纷出现,例如李?艾科卡乔布斯和杰克?威尔逊等人。这些人有非凡的魅力和极度膨胀的自我意识,受到市场与公众近乎宗教狂热的崇拜,赞颂他们的能力,称他们是从天而降的企业救星,创造出惊人的绩效,也带动了企业股价。



        明兹伯格收集的时程日志,显示CEO的生活充满各式干扰。在总共5周的观察期间,他很少记录到CEO可以连续独处超过15分钟无人打扰。他们从事的活动有一半都不到9分钟(请记住,这时候还没有手机),只有10%会超过一小时。这些一小时以上的活动,都是长时间的会议,大都是在了解需要补救的最新紧急状况或调解争端。在明兹伯格的研究中,需要经理人出马的场合有超过90%都是突发的,而非事先计划好的。这些CEO的多数资讯来自对话,而非管理资讯系统的数据。执行长们短暂的独处时间,多半是在收发信件或翻阅当天的报纸,而不是独自沈思。


        电脑革命让执行长改变最大的,是他们的独处方式,而非让他们因为不用再频繁与人亲自接触而有了更多独处时间。现在他们不再阅读报章杂志,而是追踪各种不同的部落格与推特馈送资讯,以掌握世界的脉动。现在他们大部分的通讯都透过智能手机完成,无须再对秘书口述。但即便有电子邮件和各种资讯系统,人际之间的互动仍保留了下来,而且虚拟办公室革命也从未发生。视频会议与通讯通勤并未取代面对面的往来。


        但如果说乔布斯在苹果的职责包括去开会,就好像说莎士比亚会写字一样。没错,都对,但这种说法很难解释乔布斯何以为乔布斯。


        那么,在这些会议上究竟发生了什么事?会议即便不完美,但以收集组织内部实际状况的详细资讯来说,会议仍是最有效的方法(而不是试算表、报告或管理资讯系统印出来的数据);而且这也是CEO向企业里众多部属传达愿景的最好管道,不会因为断章取义的转述而掺入杂质。也因此,现代CEO的行事历也排满了会议,就像1968年时;在这方面,甚至连1868年时的情况也大致相同。我们没有理由预期在短时间内会有所改变。


        只有开会才能办到的事


        CEO每天有连续9分钟可以不受打扰,在这段可称为“自己的时间”里,他们会很快地浏览预算、报表或其他冷硬的数据。CEO要出席许多涉及讨论财务报表与报告的会议,这些会议上常会看到以工程角度来看待管理的人神采奕奕地出现。但高级主管之所以花这么多时间开会,正是因为试算表和报告不足以提供经营组织必要的情报资讯。


        哈佛商学院教授麦可?波特(Michael Porter)和尼汀?诺瑞亚(Nitin Nohria)在描述领导者都做些什么时指出,主管可能需要某些才华,才能从部属身上连哄带骗得出这些零碎的具体细节,甚至得亲自上阵。从某种程度来说,让CEO不同于其他人的,就是这种能力。


        比方说,我们很容易就能想到,宝侨的象牙肥皂品牌经理和主管开会时,会尽力避免提到和肥皂有关的不利小道消息与相关细节,以免执行长要关闭或出售宝侨的肥皂事业,并“决定”象牙肥皂的品牌经理要丢掉饭碗。


        基层员工要开这么多会前会,这正是原因之一:小心地安排任何和执行长之间的互动,以确保他看好象牙肥皂的发展,随之而来的有利净效果,是宝侨公司分配更多资源给肥皂事业。就算是不断干扰执行长日常行程的临时会议与随性互动,至少都曾经过一些编排后才呈现,报告时会希望能讨得主管的欢心,或影响他做出有利于提报者的决策。


        会前会以及只会应声附和的人,更凸显了会议的重要性。开会是执行长的好机会,让他能够质疑、衡量人的反应,并构成自己的判断。


        只有执行长才能做到的事


        CEO利用会议爬梳情报,并传达他们对组织未来何去何从的愿景,亦即借此收集与发送管理资讯系统及类似文件中无法包括的软性资讯。但到底有哪些事是只有CEO(凭借会议与资讯)才能办得到的?


        《只有执行长才能做到的事》(What Only the CEO Can Do)这篇论文刊登在2009年的《哈佛商业评论》上。雷夫利观察到,企业中大部分要实际动手做的事都已经层层交代下去了,那么,最后剩下的是什么?


        雷夫利引用另一位管理学大师彼得?杜拉克(Peter Drucker)的话自问自答。杜拉克过世时,他的企业领导理论还在建构当中,在这方面只留下概略的见解。杜拉克写道:“CEO是内部(即组织)和社会、经济、技术、市场与客户构成的外部之间的连结。内部只有成本,成果都在外部。”


        让我们来看看CEO以下各种不同高级主管职称。首席运营官COO管理日常营运,确保装配线持续生产,他的主要目标是以最好的方式使用内部资源,他的眼光也因此受限。首席财务官CFO基本上是负责数豆子的首脑,除了资产负债表和损益表之外,很少看到其他部分。对首席营销官CMO来说,客户为王,他们的工作是确定大家都来购买公司的产品,而且至少要和公司的生产线速度一样快,成本的问题完全不归他想。


        综合来看,这些高级主管对公司的观点,会让人想起已经被滥用过度、但还是很有用的印度寓言:有人要求一群盲人形容一头大象,但每个人只有一次机会,只能摸到大象身体的其中一部分。摸到象腿的人说,大象像是一根柱子;摸到象尾的人宣称,大象像一条绳子;摸到身体的人,则说大象像树干;摸到肚子的人主张,大象是一面墙;摸到象牙的人则坚持,大象是坚硬的管子。


        要能综合理解并得出这是一头大象的结论,必须具备如何适切重组许多片段的眼光;而CEO便是把对大象的众多不同看法整合起来的重要人物。或许他的整体观点不完美也不精准,却是我们唯一能得到的。在盲目之境,CEO是仍有独眼可用的人。


        当有人试着描述CEO的工作时,都会先从他要为组织拟定策略的职责开始(但近年也出现了另一个分身,即策略长);或者,以雷夫利的话来说,是”决定你要做哪一行“。就某种意义而言,组织里所有决策的最后责任,都要由CEO一肩扛起,但大部分决策都已经交代给别人,因此执行长不必处理鸡毛蒜皮的小事。雷夫利不可能有时间监督新一代汰渍洗衣精的配方发展过程,或判断洗洁精应该是柠檬还是莱姆香味。因此他把这些事的决策权下放给底下的人,这些人又在指挥链中层层往下交办。


        但像”苹果是否要跨足手机产业“这种问题,就无法交办给企业里的任何部门。这类问题的答案取决于客户是否想要iPhone、苹果能否制造出比其他公司更好的手机,以及在市面上推出iPhone 要花掉多少成本。若是想知道应该在中国或韩国生产iPhone,这问题可以交给COO;营销工作至少有一部分可以委托给CMO。但一开始到底要不要制造iPhone,这问题的最终决策还是要落在公司的某人头上,他必须拥有更大的格局观点,可以做出这类重大策略的结论—此人正是CEO。以苹果为例,乔布斯大致上都做对了,iPhone 和iPad 都是象征他大获全胜的重要证据。


        别具风格的作风


        安托瓦妮特?萧尔与玛丽安?伯特朗等研究人员追踪数千名执行长,检视他们历经一家又一家公司的事业生涯,发现大老板的管理行事当中,确实有所谓的个人风格,这种风格会一直跟着他们。有些人是收购专家,比方说卫尔;有些人则是走邓陆普式的削减成本;有些人爱举债,有些则偏好持有现金;有些人投资自家企业的未来,有些人则仅看下一季的营收。这些看似不重要的风格差异,却让整体组织的运作行动大大不同,甚至影响到组织的获利能力。回过头来,这有助于解释为何CEO的年薪动辄上看数百万美元。


        CEO们从不以谦逊闻名,这群人似乎都认同自己应该得到超高水准的薪资报酬。当道琼的新闻记者提出质疑,点名英国易捷航空CEO安迪?哈里森(Andy Harrison),在2009年居然领了将近450万美元的薪酬时,后者只是微笑回答:”我值得。“在哈里森担任CEO期间,易捷航空连续五年都获利第—,以航空业来说,这是难得一见的成就。


        CEO真的比一般人聪明(也更擅长开会)吗?可能吧。但这不是一个好问题。要能宣称自己值得这么高的薪水,哈里森在工作上的表现,甚至不必比第二名的人好太多。


        想一想,你愿意付多少钱给职业的算牌家,让他代替你去玩二十一点?全世界最好的算牌家,也只能将有利于己的机率提高几个百分比而已。在小赌注赛局中多一点点的优势,不过就是多赢一点点钱而已;但是在押重注的场合中,差几个百分比就差很多了。如果一名玩家的赢面有51%,而他下注了一万美元,每玩100次,他就可以为自己及他的投资人赢得2万美元。也因此,赌场禁止算牌,当他们发现牌桌上有人这么做时,也会积极地把算牌者踢出去。


        输多赢少的新手很快就会千金散尽,因此很可能会聘用专家担任他的代理人,每日支付数以万计的金额,就为了打每一手牌时稍稍有利的机率。当利害关系上看数十亿美元之际,你会很乐意付个几百万给某个有赢面的人,即便他们只不过多了一点优势而已。


        在“超级明星经济”中,比方说,CEO的市场里,即便只多一点能力上的优势,一旦牵涉到巨额的利害关系,都会转换成高昂的报酬。这就是为什么大联盟投手的薪资比AAA小联盟的投手高得多,尽管前者的球速每小时只快了几英里。这套理论也可以解释为何超级明星棒球员的签约金动辄上亿美元,而敬陪末座者仅能赚得联盟保障薪资(在2012年球季开打时,只有48万美元)。考量到可以在最大的棒球市场里索取更高价格,或卖出更多产品的利益,更别提电视广播权的潜在收益,这些球员就是值这个价。


        水涨让所有的船都变高


        虽然后99%的人薪资停滞不前,但CEO的奖酬却持续上涨。1960年,CEO的薪酬是劳工平均薪资的30倍;到了2005年,变成110倍。确实,柯雯于《纽约时报》发表的1990年代企业董事会连锁论文,对于固力奇轮胎(B.F. Goodrich)的执行长约翰?翁(John D. Ong)的薪资将近两百万美元就透露出一股隐隐的焦虑。时代真是变了。


        1990年,哈佛商学院教授麦可?金森和凯文?墨菲在《哈佛商业评论》上,发表一篇很有影响力的论文,痛批董事会支付薪酬时把CEO“当成公务员”。金森和墨菲主张,CEO的薪资若固定,大致上不会因所经营机构表现的好坏所左右,会对生产力造成不利影响。CEO需要的是能诱发动机的薪资制度,做得好可以拿到大笔奖金,绩效不彰的人则要受罚,只能拿到一大块无用的煤炭,或者一封开除信。今天的CEO,拿到的奖酬并不比他们底下的高级主管多多少;后面这群人的薪酬,也越来越容易受到公司的整体绩效影响,反映的是他们对公司获利能力的不同贡献度。


        “我办得到!”


        2009年金融体制变得一团混乱,奥巴马政府提议银行业CEO的薪资上限应设定为50万美元。可想而知,此举引发金融业一阵骚动就这么点钱,叫我们去哪里找经营大型美国银行必要的人才?这些钱可能还不够多数华尔街银行家付房贷,如果我们不小心处理的话,他们很快就会违约,房子也会被法拍。身为商业中流砥柱的银行,若少了最优秀、最出色的人才来经营,那会变成什么模样?


        当然,很多人乐于用这个薪水接受这份工作;领得到这么多薪水的人,已经有资格跻身美国前1%的家户所得者了。至于人才的问题,经历了前几年的分崩离析之后,很多人都对自己说:“我也办得到!”如果经营银行或任何企业不过就是坐下来开开会,并提出一些正确的问题(“你把钱贷放给谁了?”“这到底如何运作?”),这些唱反调的人或许是对的。


        CEO们真的了解在担保债务凭证(collateralized debt obligation,简称CDO)、信用违约交换(credit-default swap,简称CDS),以及银行用借来的钱投资的其他神秘难解金融工具里,藏着哪些贷款吗?我们假设答案为否,因为这些贷款到最后根本一文不值。


        他们把了解详情的任务交代下去,也没有问出正确的问题,或至少,能点到问题的CEO不够多。他们接受了现金无用论,追逐不断攀高的房价;高房价,或许代表了经济景气永无止境,但也可能是很快就会破灭的泡沫。


        景气好时,谁有勇气向沈醉于当下的投资者解释,自己为何不考虑堪称史上获利能力最强的金融创新产品?花旗集团执行长查尔斯?普林斯(Charles Prince)在2007年时丢掉饭碗,在这之前,他表明了这个不可说的现实(也说明了华尔街毫不在乎地漠视风险):“只要音乐继续演奏下去,你就必须站起来跳舞,我们现在都还在跳。”


        你必须做点比较:看看那些警觉性较高的CEO,拯救他们的股东免于陷入最糟糕的危机。2010年时,普林斯的花旗集团市值只有危机前高点时的十分之一,摩根士丹利(Morgan Stanley)还剩下三分之一多一点;摩根大通(JP Morgan Chase)下跌的幅度相对小一些,市值比房市正热时的疯狂高点少了约20%。很多人把摩根大通的绩效-相对上很出色-归功于杰米?狄孟(Jamie Dimon)的警觉与领导,在各银行的CEO当中,大概只有他深入研究自家银行投资的可疑次贷产品内容。2008年时,你会愿意付很多钱给真正了解自家业务的人来经营你的银行,比方说狄孟(但就算是狄孟,偶尔也会犯下大错:2012年春天,摩根大通银行吸收了不当交易的数十亿美元损失,这个失误几乎让狄孟赔上自己的饭碗)。


        若想加入维权股东与暴民的行列,要求CEO负起责任并收敛显而易见的过度奢华,先停下来想一想为何一开始他们会拥有这些福利,是很值得的。从企业专属的喷射机到黄金降落伞,设计时的用意都是为了鼓励CEO为股东创造最大利润。如果CEO的薪酬太过分而且显然不值得,也请记住,你可能不见得有能力成为CEO。

 

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