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不懂业务的HR不是好HR

不懂业务的HR不是好HR


  很多公司的部门会议,不会叫HR参加,这是因为在一些没有BP概念的公司HR主动参加一些会议会让大家觉得诧异。但是不想当HRBP的HR不是好HR,虽然短时间内你在业务部门一点儿地位都没有,这是因为业务部门觉得你没有给他们带来直接的价值。如果你想打个漂亮的翻身仗,希望这篇文章可以给你一点思考。如果你想在业务部门那里找到存在感,不如主动一点儿。


  一、“主动地深入业务”究竟是什么意思


  1. 主动


  这个深入业务的动作是不被动的,是你从心里认为这是HR的职责之一,是自发去做的。


  不是你的领导逼你,是因为你对业务的好奇心,是因为你觉得不懂业务就没办法了解用户,也就无从服务好自己的用户,因此这应该是你从内向外的主动行为。


  2. 深入


  不是浮于表面,而是懂得分析,知道好坏,甚至下手去做。


  当你在电脑前看报表的数字时,看得懂每个值是代表好的还是坏的,总体走势如何,是什么事情带来的数字变化,这才叫深入。


  你旁边听早会,看大家在那里报告进度,阐述问题,争取资源,不叫深入。


  你得知道他们为什么进度迟缓,是人的问题,还是钱的问题;你在听他们阐述问题时,对这是不是真正的问题要有自己的判断;你听他们在争取资源,能分析出资源的争取是否合理,如果资源给予,从哪里调配,性价比如何……这才叫深入。


  3. 业务


  公司的业务、部门的业务、岗位的业务等。


  公司是做金融的,那你就去研究金融;对口的部门是市场部,那你就去研究市场营销怎么做;招聘的岗位是App推广,你就去研究一下App推广的渠道和技巧。


  二、为什么HR要真正地深入业务


  第一,身为HR的首要修养是真的爱人,那爱的第一个表现是,花足够的时间了解他,要了解他,不可能不去了解他的工作和专业。


  第二,HR要有话语权,要掌握主动,你就必须懂业务。


  所有的HR都不想只做一个执行者,被动地响应业务人员的要求,希望可以在招聘、团队搭建、员工发展、业绩考核等方面平等地与业务人员对话。


  那么凭什么呢?


  人家认为这个人合适,你认为这个人不合适,怎么办呢?当然,HR手中有一把利器,就是对人综合素质和企业文化匹配度的判断,但即使这样,所谓的企业文化匹配度也会因人因岗而程度不一。


  比如说你们公司的企业文化是有话直说,一个BD人员,只要不是心口不一,说话委婉点,就没太大问题。就算你很牛,你可以用这把剑,行使一票否决权。但你能在业务部门觉得不合适的前提下,平等而有底气地说,“我觉得这人合适”吗?


  平等的对话,只能在同等的能力者之间。注意,这里是“对话”,不是“决定”,HR应该是管理者顾问的角色,而不是Boss或家长的角色,绝大多数情况下行使的是建议权,不是决定权。


  第三,HR要有很强的“定制化”的专业服务和咨询能力


  既然我们的客户是业务部门,你作为企业内部在“人”方面的专业顾问和职能交付,你的工作必须在了解你客户的情况下进行。


  拿培训来做比喻,在企业内部你提供的应该是“内训课”,是根据你客户的情况定制的,而不是“公开课”——管你谁在听,我只按我原来备的课讲。


  千万不要做“本位HR”或是“专业HR”,什么意思,就是你做事只从HR的专业度出发,OKR流行就推OKR,完整的HR制度显得专业就去编写一百多页的HR制度。


  非本位HR是需要从公司业务和团队的特性出发,看什么方法适合就用什么样的方法,如果所有世面上所谓的HR专业方法都不适合,那就去造一个新方法出来,就像阿里的政委、华为的股权激励政策。


  人力资源管理相对于科学来说更偏向艺术,需要因地因时因人而异而宜。


  互联网行业变化太快,你就不能在建立起来一套完整的培训体系,因为可能你的体系还没有建好,甚至才起个头,整个外部市场已经天翻地覆了,你必须得跟着变,甚至在觉知变化要来的时候,提前先变起来。


  如果你是一个本位的HR,你就觉得这就是“乱”的表现,但如果你能理解互联网的特性,就会拥抱这个变化,并欣赏这种变化。当然,现在越来越多的互联网行业开始有部分固定的HR流程和制度,这也是因为这个行业的运行和团队正在逐步成熟。


  总之,别为了专业而专业。


  三、懂业务的三个段位


  Level1:了解业务——知道什么是什么,什么是什么意思,正在发生什么


  自测5道题:


  1. 行业:公司所处的行业领域是什么,行业的核心业务是什么,行业领导者是谁,自己公司在整个行业中的位置和态势,所在公司相对于行业中其它公司的区别有哪些?


  2. 公司业务模式:公司的核心业务是什么,客户是谁,产品是什么,怎么赚钱,核心竞争力是什么,整体公司的业务流程是什么?


  3. 公司内部运营:每个部门的职责与关键业务指标是什么,各个部门之间如何流转和配合,关键部门和关键岗位是谁?


  4. 对口部门:部门的职责范围、工作流程、关键业绩指标是什么,各个团队成员的职责分工及业绩指标是什么,团队成员之间如何协作?比如后端、前端、测试、运维都是干嘛的,数据运营、产品运营、活动运营和用户运营的区别?


  5. 目标达成:公司、部门、各岗位目前的业绩完成情况是怎么样的,为了完成这个目标,他们都做了什么事?


  友情提醒:


  这里面会有大量的术语,比如SEO和SEM、UI和UED、PM和PO都是什么意思,区别是什么,一定要弄懂。


  只有这些业务知识和信息你知道了、懂了,才能和别人对话,否则人家在说什么你都不懂,你能给人家提供什么服务呢?


  基本上,做到了解业务后,就可以和业务人员自由交流了,但想做到平等对话或占据主导,还不够。


  当然,如果你已经做到了了解业务,你起码已经把80%的与你相同工作经验和相同专业级别的人甩在后面了,必竟太多都是“两耳不闻窗外事,一心只做我文档”的本位HR了。


  Level2:理解业务——会分析,知道什么本身所代表的背后的意思


  可以举几个例子:


  1. 比方说你是互联网公司的HR,在每一轮的融资的过程当中,每一轮融资的业务发力点是什么?为什么估值这么多?BAT三家都要投我们,公司为什么选择这家没选择另外2家?


  2. 为什么PV一到周六、周日就下降得很厉害?为什么每年一到八月份下单量是骤升?


  3. 产品优化后A/BTest的结果为什么是这样的?为什么新功能上线后的PV下降了,产品经理还说这是好事?


  4. 公司或部门各项重要经营数据在过去6个月的变化趋势是怎样的,为什么会这样?


  5. 竞争对手都在疯狂打广告,为什么我们公司就是按兵不动?


  做到这些,你就能做到知其然也知其所以然。因为能理解,所以知道如何配合业务部门一起打仗。


  这时你与业务部门平等对话当然不在话下,因为你既懂业务又是HR专家,那么在业务部门人才的选用育留上,你就可以完整地体现出HR的价值,而不是只做一个听话但没地位的小妹了。


  Level3:预判业务——对可能的结果和对接下来要发生什么有预先的判断


  这个确实难,如果能做到这一步,你就真的像《亮剑》里的赵刚,做得了思想工作,也上得了战场。就像阿里的HR所追求的,平时做个HR,若业务部门老大出了什么事,马上可以顶上。


  虽然难,但如果试着去做,也没什么不行的。


  四、怎样真正地深入业务


  马上可以着手的:


  1. 参加业务部门例会:如早会、晚会、周会、月度和季度总结大会,了解正在发生什么,将要发生什么。


  2. 参加业务讨论会:尤其是一些项目立项讨论、需求分析、新增营收脑爆这类的,别怕“浪费时间”,这种是提前预判用人需求和观察员工潜力的好机会。


  3. 查看各种业务报告,阅读工作日志和项目总结,培养自己的业务Sense。


  长线可以做的:


  1. 看业务部门的专业书籍,读专业人士的文章,浏览行业报告。


  2. 充当公司用户,做测试,并主动提供意见和建议。别怕出丑,先声明,“此时我不是HR,我只是用户。”


  3. 如果可能的话,负责一个业务部门的小项目,业务部门要写JD、做面试填写考核表,HR也可以下手做业务啊,现在都流行斜杠青年,身兼多职也是件好事。



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人啊人测评

人啊人测评2016-11-10 09:11:46

不懂人才测评的hr就不是一个合格的hr。用人啊人人才测评更透彻的了解每一个人。www.renaren.com

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