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年薪百万的人力资源都是怎么工作的?

  年薪百万的人力资源都是怎么工作的?


  企业在初期人力资源的作用并不明显,但在企业发展的成熟期,人力资源部门的只能会变大,企业发展的井喷期中,企业会裂变为一个个小平台,从而使得人力资源部门的规模变得很小,但作用却很大,它将推动业务的发展。


  因此,么一个立志做大的企业,都必须夯实人力资源管理能力,为组织转型做好准备。X职场一直处于快速发展阶段,在人力资源部门的布局一直在开展,这样一支高效的人力资源力量将是X职场从成熟期进入井喷期的推动力。


  人力资源,做管理,还是做经营?


  我们人力资源管理者通常都很强调自己的作用,并且很喜欢标识自己人力资源管理者的身份。遗憾的是,人力资源部门可能会消失,但是人力资源管理者的职能不会消失,我们会变得越来越动态。


  那么,在企业发展的不同阶段,人力资源应该是做管理还是做经营?这是一个问题。


  1. 大多的人力资源管理者做的是管理


  大多的人力资源管理者做的是管理。管理就是做计划、组织、领导、控制,制定一定的目标,用组织资源引导、牵引、控制、纠偏。而人力资源部划分出来就几个动作:选、用、育、留。人力资源管理者向老板要钱的依据是我完成了某一个招聘计划,但是他并不理会招聘计划有没有给企业带来相应的收益。因为完成了一些动作就可以要求企业付薪,所以他只对动作负责,而无需对经营结果负责。而老板宁愿多付一点钱,希望你能为经营结果负责。但是,有人敢负这个责任吗?没有。因为我们工作模式已经形成了一定的套路。


  2. 经营是把资源从低处买进


  而经营是做生意,是把资源从低处买进,附加上自己的价值,再从高处抛出去的过程。这个过程是与业务部门牢牢捆绑在一起,共同劣后的。它不需要有人按部就班地完成各种规定动作,但是要交付经营结果。但是,如果我们这样要求广大的职能部门,他们很难适应。要知道,这不是老板要把职能部门推向一线,而是继续用现在这种套路去工作已经不合时宜了。


  所以,万科要求它的职能部门对一线项目强制跟投。以前,人力资源部门自认为非常高大上,总是大谈党性,说我们都是BP,是业务的合作伙伴,是帮助大家推动业务的。虽然大家很少下基层,但总是宣称与一线心心相印。但是,谁会相信这一套?我们敢不敢拿出一点钱来跟投,大家共同进退?那么,万科的职能部门在跟投了之后,人力资源管理者天天给一线打电话,问对方需要什么帮助。这时,命运共同体就产生了,钱在哪,心在哪。投资如此简单的规则,为什么在管理中我们认识不到呢?所以,人力资源经营是大于人力资源管理的。


  经营中的人才引入


  那么,在人力资源经营的时候,应该如何进行人才引入呢?我们都知道,优秀的人才一个顶十个,反之则十个不如一个。所以,企业要做的事就是不断用机制把最优势的人才吸引进来。但是,人力资源经营的思路,不是让你去按岗核编、按编招人或者按照岗位说明书去招人。我们必须要看有没有人能够支撑这个职能模块。很多企业在组建团队的时候,是从低往高来招聘的。先招当兵买马,再给他们招一个领导,这是典型的招聘错误,会导致很多的问题。


  1. 人才对赌


  所以,正确的做法不是拿着一笔预算去招聘,这种方法太低级了。现在的老板一般会给你一个弹性的激励包,让你去引进人才。我们知道,一般公司要引进一个CEO,他一般开口会要100万以上的年薪。如果我们围绕这个100万去谈判,最终是没有办法控制风险边际的。所以,如果是我负责这件事,我会怎样控制风险?你要100万,我给你120万,但其中有80%用来对赌,你敢不敢?这就是资源杠杆。我们用这个杠杆,可以把人“撬”进来。假如你真的这么做的,你会发现,人分两类:有的人不敢赌,他会回避风险,而有的人就敢赌。这时候你选哪个人?肯定要选敢赌的那个。


  面对一些优秀人才的流失,张瑞敏先生会说:你回来。走了就不是人才,如果有能力,为什么不能在市场上证明自己?而不在市场证明自己,我怎么知道你有能力?


  所以,弹性的政策应该能够将人才网罗进来,然后大家一起分蛋糕。


  2. 人力资源增值


  那么,在人力资源增值的部分,我们应该怎么做?如何为他提供一个可变现的增值?用什么样的方式能够让人才快速地形成并获取这个人才的收益?我认为,现代企业管理模式的问题在于,大家把人招进来之后,普遍会进行固化的培训。所谓固化的培训,就是教学式培训。员工来听一堂课,企业记一次考勤,他就是人才了吗?显然是错误的。


  知识管理就是把一线的优秀实践萃取出来,变成一个企业内部员工共享的资源。现在,腾讯的张小龙已经把开发微信的全过程进行了还原,并编写了一个案例,供所有的产品开发团队去学习。这就是中国的管理《圣经》。而抓取优秀实践,编撰成为可供内部分享的教程,这是知识管理、知识萃取,而不是培训。


  那么,这项工作应该由谁来做呢?当然是人力资源。


  3. 激励和收割


  面对收益,企业平台应该得多少?创客应该得多少?钱怎么分?这是激励机制的关键。我们现在企业的问题是,很多机制的设计不清晰,一片混沌,所以导致了很多的问题。在这里我们暂不展开,后面会进行详细地讲解。


  4. 风险控制


  还有一个问题,就是人力资源的风控。如何在创客团队成立以后,有效控制他在每个阶段的风险?对于投资机构而言,很多时候它也是没有投后管理的。投资之后,投资人除了打打关怀电话,对它的未来没有任何控制。但事实上,企业应该对每个阶段的风险实现可控。


  未来的人力资源管理者做什么?和谁做?


  那么,未来的人力资源管理者应该做什么呢?海尔为我们指出了一个方向。


  海尔将人力、财务、战略、法务、IT合并在一起,组成了一个自创业、自组织、自驱动的“三自”部门,共同下沉到业务单元,与业务单元捆绑起来,要死一起死。这个部门只做两件事,第一件是投资评估,也就是评估“三预”——预案、预算、预酬的合理性。就是当你要做一件事,首先要告诉我这件事的实施方案、预算、预酬的去向。然后要告诉我,你在每个阶段项目的达成情况,产生了什么样的结果,以及这个结果与激励的关系——做得好是多少?做的不好是多少?这是“三自”部门的工作。


  然后,他们还会进行投后管理。投后管理就是在项目进行的每一个阶段,要随时了解项目情况,目标在哪?你在哪?随时要将问题呈现出来。然后,要有能力关差,将这个问题随时关闭(即措施改进)。但是,项目人员没有关差能力怎么办?企业要怎么做?企业要有随时换人的准备和魄力,这才是人力资源在未来应该要做的事。


  如果人力资源做到了这个程度,就相当于投行里的投资小组。这时候,你的薪酬还应该是现在这个水平吗?不应该了。这时的人力资源的年薪一定能够超出百万的水平。


  


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